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La formation continue est un sujet que tous les cabinets affichent volontiers sur leurs pages carrières. Mais sur le terrain, quels cabinets proposent réellement des dispositifs de formation à leurs collaborateurs, et sous quelles modalités ?
Pour objectiver ce sujet, nous avons analysé les déclarations anonymes de collaborateurs de cabinet en France, recueillies sur l’étude de marché Neria.
Sur plus de 200 cabinets représentés, Voici ce que montrent les chiffres.
Les données présentées dans cet article sont issues de déclarations anonymes recueillies auprès de collaborateurs, exerçant en tant qu’avocat à Paris. Les répondants ont renseigné leur rétrocession annuelle brute ainsi que leur cabinet d'accueil.
Premier constat : sur l'ensemble des déclarations collectées, 59% des collaborateurs déclarent bénéficier d'un dispositif de formation mis en place par leur cabinet. Les 41 % restants rapportent l'absence de tout dispositif structuré.
Ce chiffre mérite d'être lu avec nuance. Dans la profession, "formation" peut recouvrir des réalités très différentes : depuis le vrai programme structuré avec catalogue annuel et budget dédié, jusqu'au simple remboursement d'une conférence extérieure. L'étude ne mesure pas l'intensité du dispositif.
Quand un cabinet propose une formation, sous quel format le fait-il ?
Ce qui se dessine, c'est un modèle encore très ancré dans la tradition des cabinets : sessions collectives animées par un associé ou un intervenant externe, souvent en salle, sur des sujets techniques ou transversaux. L'individualisation (coaching dédié) reste minoritaire, alors même qu'elle est souvent citée comme un levier d'engagement et de fidélisation par les jeunes collaborateurs.
Notre article sur l’importance de former ces collaborateurs pourrait vous intéresser.
Au-delà de la moyenne, certains cabinets se démarquent. Parmi les cabinets, plusieurs affichent 100 % de réponses positives sur la présence d'un dispositif de formation.
Parmi eux : EY Société d'Avocats, PwC Société d'Avocats, Arsene Taxand, Deloitte Société d'Avocats, côté Big Four de la fiscalité. Côté cabinets d'affaires internationaux : DLA Piper, A&O Shearman, Bird & Bird, Bredin Prat, Cleary Gottlieb et Weil, Gotshal & Manges.
Un profil se dessine : les cabinets issus de la sphère audit/conseil (Big Four) et les grands cabinets internationaux sont les plus systématiques sur la formation. Ce n'est pas un hasard. Ces structures disposent souvent d'équipes L&D (Learning & Development) dédiées, de budgets consolidés au niveau groupe et de catalogues internes construits sur plusieurs années.
EY Société d'AvocatsMix dominant formations collectives et e-learning. Le coaching individuel reste très marginal.
PwC Société d'AvocatsMême profil qu'EY : formations collectives majoritaires et e-learning fréquent. Le coaching individuel est anecdotique.
Arsene TaxandFormations collectives exclusivement : aucune mention d'e-learning ni de coaching. C'est le cabinet le plus traditionnel du groupe.
Deloitte Société d'AvocatsÉquilibre entre formations collectives et e-learning, à parts quasi égales. Pas de coaching personnel.
DLA PiperProfil le plus diversifié du panel : formations collectives systématiques, coaching individuel présent chez une part significative des collaborateurs, e-learning en complément. Le seul cabinet où le coaching dépasse l'e-learning.
A&O ShearmanÉquilibre complet sur les quatre modalités : collectives majoritaires, e-learning, coaching individuel présents en proportions secondaires. Le cabinet le plus polyvalent sur l'éventail des formats.
Bird & BirdFormations collectives dominantes, e-learning en second volet, coaching marginal.
Bredin PratModèle très classique, centré quasi exclusivement sur le collectif. L'e-learning reste anecdotique, le coaching absent. Profil proche d'Arsene Taxand.
Cleary GottliebSéances Collectives systématiques + e-learning majoritaire, coaching marginal.
Weil, Gotshal & MangesDuo collectives + e-learning à parts égales.
Si certains cabinets systématisent la formation, d'autres en sont visiblement absents.
Quand plusieurs collaborateurs d'un même cabinet déclarent unanimement ne bénéficier d'aucun dispositif, le signal n'est plus anecdotique, il devient structurel.
Ce qui ressort de cette liste mérite une lecture attentive. On y trouve bien sûr des cabinets de taille intermédiaire ou spécialisés, pour lesquels l'absence de dispositif formalisé peut s'expliquer par une organisation plus fragile et un modèle de transmission plus informel, de type compagnonnage. Mais on y trouve aussi, plus surprenant, des grands noms de la place parisienne, y compris certains cabinets figurant par ailleurs en tête du classement des rétrocessions. C'est le constat le plus intéressant de cette analyse.
Comment l'interpréter ? Dans un grand cabinet, une déclaration "Non" ne signifie pas forcément que rien n'existe. Elle traduit souvent une perception hétérogène du dispositif selon le département, la séniorité ou le bureau. Un programme de formation peut être très structuré pour les premières années et se raréfier ensuite ou être concentré sur un bureau parisien sans déclinaison locale lisible. Dans un cabinet plus petit, l'absence est en général plus littérale : pas de catalogue, pas de budget identifié, pas de programme porté à la connaissance des équipes. La formation existe alors sous forme de relecture de dossiers ou de participation ponctuelle à des conférences, sans structuration visible.
La formation n'est pas un avantage périphérique : elle est un révélateur du modèle managérial d'un cabinet et un levier direct de marque employeur.
Un cabinet qui investit dans la formation structurée envoie trois signaux. D'abord un signal de long terme : on forme les avocats qu'on pense garder, pas ceux qu'on considère comme interchangeables. Ensuite un signal de structuration interne : mettre en place un vrai dispositif suppose une gouvernance RH et un budget identifié, ce qui n'est pas évident dans un cabinet de 10 avocats. Enfin un signal de proposition de valeur : les jeunes générations d'avocats, plus mobiles que leurs aînés, arbitrent de plus en plus sur des critères qualitatifs, pas seulement financiers.
Le problème, pour les associés, tient en une phrase : ce qui n'est pas formalisé n'est pas valorisable. Un jeune avocat qui choisit son cabinet compare des propositions de valeur. Si la vôtre ne parle ni de programme de formation, ni de parcours d'évolution, ni de budget dédié, il arbitrera sur les critères qui se voient, à commencer par la rétrocession. Face à la pression salariale des cabinets anglo-saxons (voir notre analyse des rétrocessions à Paris), les structures qui ne peuvent pas rivaliser sur la grille ont tout intérêt à se positionner sur le développement des compétences.
C'est d'autant plus vrai que le marché évolue vite, avec l'arrivée de nouveaux outils et de l'intelligence artificielle. Accompagner ses collaborateurs devient un impératif, pas une option. Pour aller plus loin, découvrez notre article sur l'IA et les juristes juniors et notre article sur la marque employeur en cabinet.
Mettre en place une politique de formation n'est pas un projet monolithique. Quelques principes qui reviennent chez les cabinets qui le font bien :
Commencer par cartographier les besoins : technique (droit, fiscalité, secteur), transversal (anglais, management, soft skills), stratégique (business development, relation client). Ensuite, choisir les bons formats : le collectif pour créer de la cohésion d'équipe et diffuser des référentiels communs, l'e-learning pour la flexibilité et l'acquisition de fondamentaux, le coaching individuel pour les profils à fort potentiel ou les transitions de rôle. Enfin, mesurer : satisfaction, progression, rétention.
Notre article sur le top 10 des compétences à avoir dans son cabinet d'avocats pourrait vous intéresser.
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