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La qualité de vie au travail (QVT) couvre cinq dimensions : les conditions de travail, les relations, les possibilités de réalisation et de développement, le respect de l’égalité professionnelle et la possibilité de concilier vie privée et vie professionnelle.
Le bien-être au travail est un principe juridique et managérial régi par le code du travail (article L4121-1), qui dispose que l’entreprise est dans l’obligation légale de veiller à la qualité de vie au travail de ses salariés tant sur le plan de la santé (mentale) que sur l’environnement.
L’analyse et la prise en considération de la qualité de vie au travail est un enjeu aussi bien pour les travailleurs que pour l’entreprise.
D'après l'Observatoire Cegos, en 2018, 85% des collaborateurs étaient plus motivés au travail lorsque leur direction prenait en considération leur bien-être physique et mental au bureau. La qualité de vie au travail est un enjeu à la fois humain et économique. Le lien entre qualité de vie au travail et productivité au travail n'est plus à démontrer et pourtant il reste encore du chemin à parcourir pour mettre des actions concrètes en place.
Il est parfois difficile d’identifier si les dysfonctionnements relèvent d’un mal-être généralisé ou d’un simple problème d’organisation.
Dans un contexte professionnel, il est important de satisfaire les besoins des individus, en commençant par les besoins les plus primaires. La pyramide de Maslow peut servir d’indicateur pour les managers et les salariés qui cherchent à améliorer le bien-être. Selon la pyramide de Maslow, les besoins sont hiérarchisés en 5 niveaux :
Dans l’entreprise ou dans le cabinet d’avocats, si on décline la pyramide de Maslow appliquée aux relations de travail, elle doit satisfaire les besoins exprimés ci-après :
La nécessité de combler les besoins les plus hauts sur la pyramide (de développement personnel et aspirationnels) est de plus en plus présente au sein des nouvelles générations et ce, dès la phase de recrutement. En effet, au sein de la génération Y (individus nés entre 1980 et 1996), 31% recherchent une stabilité financière. En revanche, au sein de la génération Z (individus nés entre 1997 et 2010), 61% estiment que la qualité de vie au travail est plus importante que le salaire. Le recrutement aujourd’hui se doit d’être agile, mobile et digital.
Si l’on s’intéresse plus spécifiquement au métier d'avocat, celui-ci connaît une adaptation nécessaire de son activité avec la digitalisation généralisée et l’omniprésence d’Internet. Le numérique révolutionne les méthodes de travail en améliorant le rendement, obligeant les cabinets à suivre de près ces évolutions technologiques naturelles pour rester compétitifs.
Le principal problème, la surcharge de travail, pèse lourdement sur le bien-être des avocats (grand nombre de dossiers, délais courts, retards, difficultés d’anticipation…). Challengés en permanence par une concurrence forte et subissant une amplitude horaire très importante, ces professionnels du droit sont en situation de stress constant. Plus de 99% des avocats ont indiqué subir du stress du fait de leurs conditions de travail.
Parmi les difficultés rencontrées par les avocats dans leur exercice professionnel, les situations de harcèlement ou de discrimination sont très fréquentes (en moyenne entre 25% et 33% des avocats estiment avoir subis ce type de situations).
L’une des difficultés récurrentes dans la profession, notamment pour les avocates, est la parentalité et son impact sur la carrière professionnelle. La majorité des avocats estiment la maternité comme un frein à la progression professionnelle, notamment pour accéder à l’association.
Afin de continuer d’attirer de nouveaux talents et pour s’adapter aux évolutions sociétales et professionnelles, les recruteurs en cabinets doivent offrir plus qu’une rétrocession attractive. Afin de se démarquer pour faire venir ces nouveaux collaborateurs, il est important et nécessaire de faire évoluer les cadres sociologiques et juridiques de la profession dans une perspective d’amélioration des conditions de travail et de qualité de vie.
Mettre en place des indicateurs de prévention, détection et lutte contre les risques tout en accompagnant dans un processus de formation les collaborateurs, managers, associés.
Exemples d’indicateurs
→ L’eNPS : indicateur quantitatif permettant de mesurer la satisfaction au travail des salariés mais également leur propension à promouvoir l’entreprise comme lieu de travail. Il s’intéresse au climat social, un aspect essentiel du bien-être au travail. Il s’agit d’un indicateur plutôt simple à recueillir. Il peut faire l’objet d’un questionnaire anonyme auprès de vos collaborateurs.
→ L’ancienneté moyenne
→ Le taux de turnover (et l’analyse des raisons)
Possibilité de TT, utiliser des outils pour faciliter certaines tâches...
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**** :réer une équipe projet, solliciter les avis des avocats... L’implication de tous facilite les prises de conscience individuelles et collectives et valorise leur place au sein du cabinet, donne une voix et permet de responsabiliser.
Que ce soit la parité, la diversité ou encore la transparence des perspectives d’évolution, le secteur des avocats doit placer l’humain au cœur de ses préoccupations. L’attractivité, à travers un engagement social assumé, est un outil de visibilité et de différenciation vis-à-vis des clients. Il est également un élément de distinction à l'égard des avocats, au sein d’un marché de plus en plus concurrentiel. Les conditions de travail sont à repenser pour améliorer le bien-être, la productivité des équipes et l’image renvoyée du cabinet.
Une fois que les problèmes ont été identifiés et que les actions à mettre en place listées, il est temps d’exécuter. Il arrive de se laisser emporter par l’illusion des résultats rapides et de vouloir faire trop de choses à la fois.
Ainsi, il est important de prioriser les actions à mettre en place. Le cabinet doit réfléchir une stratégie pour d’une part générer des résultats rapides et des résultats de long terme tout en gérant les urgences en priorité.
De plus, il est recommandé de limiter le nombre d’actions à poser. Plus le nombre d’actions est limité, plus les chances de les concrétiser seront importantes.
Par ailleurs, le processus décisionnel du cabinet est susceptible de retarder la mise en place d’actions concrètes pour améliorer la qualité de vie au travail. Pour plus d'efficacité, il est intéressant de centraliser la prise de décision et de réduire les intermédiaires
Pour finir, il est important de communiquer sur le plan d’action adopté pour améliorer la qualité de vie au travail.